经销商在互联网时代的营销策略

产品线规划的三个方向

**，根据经销品牌的竞争策略来规划产品线。

明星产品

聚焦传播品牌的知名度，通过高质高价高利润的定位，实现销量占总体的10%，利润占20%。该产品要有核心技术和产品独特功能，主打差异化卖点，其职能在于提升整个产品系列形象档次，树立品牌形象，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高端顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当**售价，获取高于平均水平的毛利。

利润产品

聚焦独特的核心卖点，通过合理的价格定位，实现好的利润空间，实现销量占总体的50%，利润占50%。利润产品处于整体市场的畅销成交价格区间内，拥有市场主流的功能配置。拥有与明星机型相延续的外观或卖点，主打性价比。

战略产品：聚焦**的功能特点，通过中档价格定位，实现中高利润，销量占总体的20%左右，利润占25%。处于市场畅销价格区间内，比畅销机型的多一些附加功能，而成本没有**增长，使毛利水平高于平均水平。

防御产品

聚焦竞争对手，通过中低定位，限制销量，销量占总体的10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点(特点)或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。

体验产品

聚焦客源，吸引眼球。低质低价，限制销量，销量占总体的10%，利润占0%，阻击竞争品牌的低价策略。产品以惊爆价、特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。体验机型在外观造型或性能配置上应与主机型形成**差异，在终端售点限制供货量，限制销售。

第二，根据当地细分市场来规划产品线。一个产品要针对一个目标细分市场，一般按功能、渠道分。

第三，产品线的长度和宽度规划。

产品线的长度规划主要以竞争对手为参考，以市场特性为依据，成长类品牌宜采取高端稍高、低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低可以实现价格阻击。

刚进入市场的新品牌，要制定高中低全线覆盖的产品线，在经过市场的销售反馈后，再根据竞争对手和市场的特性来设计制定，适当压缩产品线，做自己有相对优势的产品系列。

经营品类规划的三个方向

**，专业化聚焦策略：做品类商

其实聚焦一个好的品类，可以让经销商赚得盆满钵满，而选择一个不好的品类，轻则让经销商亏损一笔，重则让经销商伤筋动骨，大伤元气，品类的选择对于经销商而言是一个非常重要的问题。贪大求全的经销商，往往对行业不熟悉，精力也有限，导致原来经营得**的专项品牌也被搞得乱七八糟。

如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多产品品类效益在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好、实力不够的产品品类要舍得放弃，切不可贪多求大，尽量选择少而精的产品线。那种无论好坏遍地开花的景象只是自欺欺人罢了。

客户聚焦就是抓大放小，不对所有客户一视同仁，而是区别对待，把一些大客户牢牢把握住，提升服务质量，**客户满意度，直到让客户产生依赖。

第二，立足支点，实施跨界多品类赢利。目前，跨界多元化主要表现为两种方式：

建立了细分品类老大地位后，延伸扩张自己经销的产品品类：由单一的家电专营发展到建材、灯饰产品线营销等等。但要实现经营多元化，经销商必须根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。经销商实施多元化的前提条件是：首先，必须成为某一细分市场的老大，这样才有资格搞多元化。

2.跨界经营

你必须先有一个支点，后面才有叠加无数个0的机会，营销无边界，只要你自己足够强大，都可以经营。但跨界究竟该如何搞?首先，要想清楚为什么要跨界，目的是什么;能否帮助你建立可持续的竞争优势;能否拉开与竞争对手的距离。其次是目标选择清楚后要把实施的路径想清楚，通过什么方式来落地，是兼并、收购，还是组建新的公司团队，这些都要想清楚。最后才是动手去做。比如这几年大的家电经销商开始跨界卫浴、橱柜、安防品类。

第三，差异化竞争，获得可持续发展。

从大众化产品品类向小众品类转型，比如传统的家电经销商，这几年纷纷向净水器、空气能热水器新兴品类转型。冰箱、洗衣机等大家电产品在城镇市场已经开始饱和，市场竞争也是一片红海，以价格战为主。

互联网时代成长起来的“85后”，已经成为主要的刚需消费群，他们的消费习惯、认知渠道、购物方式，对经销商现有的产品营销模式提出了新的挑战。互联网让信息更加对称，但对于好产品需求是不变的，**变化的是他们对于好产品的选择更挑剔，对服务的需求更强烈，对产品的功能要求更高，情感诉求更直接。因此在这个以产品创造营销奇迹的时代，经销商是否能提供一个让用户尖叫的产品组合，决定着经销商能否赚到大钱。