企业的终端突围与渠道创新

我们再看看自2000年开始，并在2001年更进一步强化的TCL营销网络创新又做了些什么：

**，取消分公司的经营职能，使之成为一个管理机构。这样做一方面可以压缩行政人员（事实上它从成立开始就基本没有直接承担市场开发职能，它的作用是催生具有市场开发职能的经营部）；另一方面是让分公司减少事务性工作，专注于市场管理。

第二，压缩经营部人员。随着市场开发的基本完成（完成网络布点），经营部的任务也从市场开发转变为市场经营，即从开发期转为经营期。笔者认为，TCL裁减网络人员主要原因并不是费用压力，而是人员工作中心转移使然——进入经营期的网络不需要如此多的人员。分销是分销商的工作，因此TCL裁员也好，转变职能也好，其核心目的都是为了从网络的核心部分撤出来，做制造商应该做的工作——市场管理和服务。

第三，撤消专卖店。撤消专卖店对于TCL来说，恐怕纯粹出于费用的考虑。

TCL的营销网络创新，再次为我们的观点提供了现实的证据：制造商想以自建网络为手段创造理想业绩的路子是走不通的。尽管专卖店能够起到宣传和强化品牌的作用，但大众化的产品是不支持专卖店的。不将品牌做成强大品牌，从而产生较高的品牌溢价（比同类产品高出的价格），建立专卖店无异于给制造商放血。

TCL以前的网络策略无疑是正确的，巨大的成功也证明了这一点，网络改革也再次证明TCL的决策者是能够审时度势的，但现实要求TCL的决策者们具有更大的勇气、更高的境界，对自己的网络进行更为大胆的改造。否则，不但会继续背负沉重的包袱，更大的危险可能是丧失建立更加完善、更**率的营销网络的机会。

笔者认为，TCL应该在区域管理中心与总部合为一体的基础上，逐步推进分公司间的合并和经营部间的合并，合理减少分公司和经营部数量，并**限度地将经营部人员从“经营”中解脱出来，去从事业务人员应该从事的工作。如何从渠道角色中解脱出来，更充分地运用商业渠道则是企业面临的重要课题。

四、渠道创新的目的是释放或建立渠道的获利能力

   **效率、压缩渠道费用当然是渠道创新的目的之一，但这不可能真正解决目前渠道存在的问题。当前渠道创新的核心目的是释放或建立渠道的获利能力，这是生产型企业走出价格竞争阴影的重要措施。

充分实现商品价值是流通过程最重要的任务。要做到这一点，在流通过程中必须解决好两个问题：**，**效率，压缩费用。据**机构研究，各行业的流通费用大致在15%～40%的水平。毫无疑问，如何在这里挖掘潜力应该是目前被亏损困扰的制造商优先考虑的问题。第二，正确认识“营销”的真正含义。营销是用产品将价格销售出去的艺术，而目前流通渠道也包括制造商在内，主要考虑的却是如何用更具优势的价格将产品销售出去。

中国企业只注意到了价格的竞争属性，还没有认识到或者还没有重视价格的价值实现作用。从现在开始，企业不仅要考虑如何运用价格手段**市场占有率，而且要同时考虑如何运用价格实现价值。价格竞争虽然难以避免，但制造商必须找到在此前提下的盈利模式，否则规模越大越被动。

五、企业要实现传统渠道的创新

    传统渠道创新的任务要解决两个问题：与经销商建立健康的商业关系，使其社会化；推进经销商经营能力的提升和管理体系的完善。

对于企业来讲，建立与经销商的健康关系表现在以下几个方面：

1.划清界限，使其完全社会化

生产企业应该拒绝再去承担由于经销商经营不善造成的亏损和经济损失，同时，也不要再让经销商“以大局为重”，替自己分担竞争压力。想通过空洞的说教让经销商明白“厂商一家”的道理并付之行动是没有可能的。“厂商一家”表现在利益的一致，而非目标的一致。事实上，在今天“厂商一家”比任何时候都更为现实：企业想踢开原有网络重新建立销售渠道（而不是渠道创新）几乎没有可能；而经销商想另找品牌替代当前经营的品牌也没有多少希望。恰恰是企业比经销商具有更大的回旋余地和操作空间，因此，企业应该打消顾虑，敢于对经销商说“不”。 

2.对经销商进行分类并采取不同措施

坚决淘汰那些没有能力、难以提升价值和不思进取、贪图享乐的经销商，对其他经销商则应根据个人与市场情况提出阶段性整改目标，达不到要求的也要根据实际情况采取断然措施。

3.根据企业新的渠道策略重新确定经销商责权和覆盖范围，为推进渠道多元化扫平道路。

这些具有革命性的措施比一般的改良要猛烈得多，势必会牵涉到短期业绩、与经销商的关系，因此既要大胆、果断和坚决，更要设计一套严密、完善的可行方案。

对于**经销商的经营能力，则主要应从如下几方面做起： 

1.要求其加强终端工作

这是企业做终端的重要组成部分。企业因为做终端致使销售队伍膨胀，主要原因之一就是用企业业务人员的增加弥补经销商能力的不足，这是不足取的。笔者建议企业要与经销商划清界线，也主要是让经销商明白谁的责任谁承担，由于经销商网络所涉及的终端，必须由经销商自己承担，经销商做不了的可以由企业协助通过开发新渠道解决。在这方面，企业所要做的主要工作只是培训和指导。 

2.帮助经销商制定提升方案并监督执行和考核

这方面的工作主要包括：业务队伍的建立；业务队伍的管理；业务计划制定；客户管理制度；新产品的推广；空白市场的开发等等。 

3．要求其建立财务核算制度，加强费用控制

六、企业要做到从渠道创新到营销创新

渠道创新并不能真正或全部解决企业存在的问题，任何将渠道创新作用扩大化的思想和行为都是有害的。渠道创新是必要的，但只有企业全面进行营销创新，才能给渠道创新以正确的方向。渠道变化的总体趋势是传统渠道（大批发）的作用逐步缩小，新兴渠道的作用**提升。

因此，对企业来说，在改造传统渠道的同时，全力关注并开发新兴渠道是必然选择，而且新兴渠道开发的进度和效果直接决定对传统渠道改造的程度。与“国美”一样，未来的新兴渠道都具有很强的独立性，任何企业都无法将它变成自己的渠道，只能为已所用。开发像“国美”这样新兴渠道的困难在于：企业自己无法成为它们的惟一选择。

正是这个原因，以“找”总经销商“见长”的企业和业务员疲于与它们打交道。问题的难点还在于，与新兴渠道建立健康、**的关系，必须进行比渠道创新更广泛的营销创新。用传统的方法和传统渠道上的产品不可能满足新兴渠道的需要，因为在理论上新兴渠道应该服务于传统渠道之外的新的目标顾客群体。

下面笔者对企业营销创新的方向做出以下几个层面的建议： 

1.从大众营销到细分营销的转变

2.从重视营销技术到重视产品开发的转变

如果说营销技术是重要的，那么它的重要性主要体现在能够正确把握消费者的需要，能够推出消费者更满意的产品。企业只有回复到营销的本原，即市场需求和产品上来，才能真正**地启动企业创新。

3.从做销量到做品牌的转变

事实上，没有销量、没有强大的营销力就没有品牌，但对于许多已经取得可观销售业绩的企业，面对消费者的变化和新兴渠道的挑战，不关注品牌就决然行不通了。 

4.加强员工培训

很多企业最致命的问题是，不能对员工进行持续的职业培训，很难设想，连操作传统渠道尚且达不到专业水准的业务人员，怎么能够**地操作新兴渠道。毫不夸张地说，绝大多数企业，其市场营销观念和意识并没有真正深入到员工心中。

    5.从个体推销到体系营销的转变

在大批发条件下，只要业务人员个人能力强就可以创造奇迹，但在细分营销条件下，只能靠完善的营销体系才能**业绩。营销创新，**营销管理水平是关键。

6.薪酬制度创新

员工满意度决定员工忠诚度；员工忠诚度决定顾客满意度；顾客满意度决定顾客忠诚度；顾客忠诚度决定企业的业绩和前途。而对员工满意度起决定作用的薪酬体系。目前，社会的现状是，员工已经不满意于一般的工资水平，他们已经在考虑自己做了什么？应该得到什么？这要求企业必须有能力制定出既支持公司战略和目标，又让员工满意的薪酬体系。