管理体系是在推动经营的过程中不断建设起来的

管理体系是在推动经营的过程中不断建设起来的

比如说(以下叙述的并不是**的顺序，也不是所有问题，本质是要根据企业当时要解决什么问题，就采取什么管理措施)：

企业很小的时候，根本不需要什么管理。

再大一点，部门多了，人也复杂了，原来大家不分你我，共同争夺市场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛，都认为自己的工作重要，都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候需要基于当时的问题，基于争夺市场，对职责、流程不断的优化。

再大一点，企业招聘的人越来越多，但内部慢慢出现了很多人在抱怨，都自认为自己被不公平对待，并诉说做多做少一样，能力好能力差一个样，但企业又没有依据判断，谁贡献的大，谁贡献的少。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”，即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级，不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机制。

再后来，企业突然面临许多发展机会，发展很快，同时需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员，人员的涌进，进一步冲击原有脆弱的管理体系，内部出现了混乱，然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱，内部思想林立，认为这样做是错，那样做是对，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各有各的说词，各行其是。

这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价;需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，为今后的管理再建设减少障碍;需要集中进行人才计划和梯队培育计划(在没有大发展的情况下，人才计划和梯队培育计划是不太可能的)。

或者，随着事业的进一步发展，企业形成了不同的经营单元，或进行事业部改造，这个时候需要形成“责权利”机制，责使目标承诺，权是分权手册，利是经营者激励机制，激活每个单元的经营活力。

再后来，形成了自己的研发管理体系，渠道管理体系等等……

企业的管理建设，实质是要建管理体系建设出来了，制度自然就依附在管理体系上了。只有建立在以实现战略为目标的管理体系，我们设计的制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度，制度很美，但是经营的活力和员工的活力低迷，一个压抑经营者和员工活力和创造力的组织，是很难培养出卓越的领军人物的。

那么管理体系是什么呢?

首先企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引：企业要做到什么程度，企业的业务定位、企业如何达成战略目标的路径、企业应该构建壁垒的关键领域和任务，企业要形成什么样的能力。

这决定了我们每各业务单元和部门的工作目标、重点和任务，从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算，这是规划和计划层面。规划和计划确定之后，关键在于需要人去行动，这就是干部员工梯队。

那么如何管理行动呢?行动的效果又如何呢?这就要业绩管理体系。

那么又如何**有足够的人力资源、各部门员工各司其职又整体协同，各级员工有足够的动力去实践战略呢?这就是组织与人力机制。

那么在实践公司战略的过程中，如何**各级员工行进在公司期望的轨道上呢?这就是管控机制。

如何保障各级员工统一于争夺市场，高效、有序的运转呢?这就是运营体系。

那么在实践战略的过程中，我们期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢?这就是公司的文化纲领。