增加新品为何不能带来销售增量？

制药企业追求销售增长的手段主要有三种：增加新产品、开发新市场、加大推广力度。D公司在发展初期也确实尝到了这三板斧的甜头，从代理产品、贴牌生产到拥有多家制药厂，销售规模也几千万做到了一个近两个亿。进入2010年，D公司一口气推出了十几个仿药，指望着这十几个新品能增加几千万的销售。一年过去了，销售部门盘点一年的业绩，发现屡试不爽的新品策略不灵了，一是新品的销量远低于预期，二是在新品增加一定销量的同时，公司赖以成名的几个拳头产品销量持续下滑，原因何在？公司老板、销售老总百思不得其解。

    这个案例有两个问题值得我们反思，一是在新品推广策略中，如何确保老产品的销售；二是如何让新品成功上市，达到预期的销售目标。

    D企业的营销模式主要是渠道调拨，推广手段有渠道推广（折让、推广费、买赠压货）、商业推广会、拉单，在个别省份做到了终端推广。手段虽然丰富，但大部分省份主要依靠渠道推广和商业推广会。同样的营销模式，发展初期一帆风顺，后期却遭遇瓶颈，为什么会出现这么大的反差呢？

    回顾医药市场的发展历史，原因很简单，在市场发展的初期，三板斧的确能**切入发展，尽情分享中国改革开放和经济腾飞的胜利成果。但是，随着竞争的加剧、产品和营销模式同质化以及行业政策的频繁更替，先期成功的企业必然遭遇重重阻力。在重重阻力之下，实力企业（如修正药业、葵花药业）等加快产品开发的步伐，加大产品推广的力度，进行深度营销或营销创新，在激烈的市场竞争中抢得先机，**限度地分享了中国经济**发展的成果。反观D公司，市场发展不均衡，营销队伍素质参差不齐，推广力度与市场竞争脱节，维持原有产品的销售规模已经力不从心，又如何在新品上切割别人的蛋糕？

    分析D公司销售队伍的执行能力、推广模式和推广力度，“新品上、老品下”也是情理之中的事。

    一、销售队伍的执行能力

    队伍参差不齐，新品不能按正常计划进行原有渠道销售，影响了新品销售计划的实现。

    二、推广模式——商业推广会和拉单

    对D公司的销售人员来说，公司要求推广的新品在原有渠道的确没有销售过，但市场上同质化的产品早已分割了市场的份额。进入市场越早，机会越多。进入越晚，就必须从其他企业的碗里夺食。

    先来看商业推广会，邀请到的客户一般订货都有一个计划额度，每次三百、五百或者一千，你推广十个品种，他的计划是三百、五百或者一千，你推广二十品种，他的计划还是三百、五百或者一千。他订了你有“新品”，可能就会减少老产品的订货量。

    另外，企业推出的推广会订单也是按固定金额来设计奖励办法的，订十个品种是这个门槛，订二十几品种，还是这个门槛。订了新品，老产品的订单金额可能就会减少。

    拉单的情况和订货会相似，终端客户每个月的营业额是有额度的，如果你推广的新品只是“大路货”，并不是真正的新产品，要说服他替换其他企业的产品有一定的难度，除非你的价格或促销政策对他有足够的吸引力或者你推出的新品正赶上了该品类上量的好时机。
@@@ 三、推广力度

    近几年，医药市场的竞争空前激烈，单纯依靠广告或渠道已经很难掌握市场的主动，OTC市场的竞争已经超出了传统的操作模式和投入力度。在十年前，广告模式、人海战术、终端拦截是OTC市场不“兼容”的三大主流推广模式，每种模式都要付出巨大的成本。但是，在近几年，三大模式全线出击已经成为部分实力企业的竞争法宝，空中广告支持，地面通过“人海战术”深入终端进行大力度的促销拦截，这种超常规的营销组合让实力企业实现了超常规的发展，将投入力度不足的企业远远地抛在了身后。

    反思前面提到的两个问题，在新品推广策略中，如何确保老产品的销售？如何让新品成功上市，达到预期的销售目标，一些企业的做法值得借鉴。

    1、增加新的队伍。新队伍利用原有渠道或新的渠道销售新品，不影响老队伍、老产品的销售，在推广会、拉单环节不影响老产品的销售。

    2、分渠道动作。不同的渠道侧重于推广不同的产品，选择部分商业、目标终端，辅以专项推广政策重点推广新品。

    3、加大新品的推广力度。一个“大路货”新品，要成功占稳市场，必须想方设法挤进终端销售。最简单的办法就是首批进货的大力度奖励或二次进货乃至三次进货的奖励，通过“前三板“的推广，让终端客户形成进货习惯，通过后期的维护提升销量，摊薄推广成本，最终实现新品上市的上量目标。

    4、强化推广计划的执行力。执行力是实现销售目标的基础和**，要想让新品成功上市，必须首先**市场不折不扣地按统一的计划推进。没有执行力，再好的计划、方案也付之东流。