互联网环境下企业运作：观乐视，思自身

“我们希望做的是一个有皮有馅的包子，而不是一个馒头。”在TechCrunch上海峰会上，乐视CTO杨永强如是说。

事实上，乐视始终强调的内容，并不局限于乐视视频和电视资源，包括乐视网、乐视影业、乐视移动、乐视TV、乐视互联、乐视体育等在内的全方位生态圈，共同构筑起了乐视的强大“内容”。这也是为何乐视作为互联网视频公司起家，却又**区别于业内同行的重点。

开放的生态闭环

自2015年5月，乐视将旗下商城更换域名并宣布升级为生态电商后，“生态圈”一词似乎成了乐视的代名词。区别于平台型、自营式、品牌电商，乐视生态电商是基于“平台+内容+终端+应用”的垂直整合，这是乐视打造生态电商的基础。

将乐视的业务拆开来看，整体之下的每一部分似乎十分独立。在硬件方面，乐视主推的超级电视成绩斐然，问市后三年累计销售约700万台。在IP投资上，乐视更是不惜重金，6月6日举行的乐视“剧毒盛宴”发布会，乐视宣布斥资150亿元签下53部IP版权，而近期热播的网剧《亲爱的翻译官》也证明了乐视的投资能够换来丰厚回报。另一重头乐视体育，在不断刷新国内体育产业融资纪录的同时，也疯狂地签订各类赛事转播权，从英超到温网都给乐视体育增添了不菲的估值。

通过垂直整合，乐视将旗下业务糅进了生态闭环，打造了业界所谓的“乐视模式”。但实际来看，乐视生态下的每一个环节，又都是完全开放的。从合作伙伴和开发商，到产品用户和消费者，乐视的目标是以既得利益分享来经营用户，从而达到反哺产品的最终目标。

“我们一直在尝试孵化更多创新项目，例如新的智能硬件、云服务等。”杨永强表示，“乐视现在积累的各个层面的能力，已经完全开放给合作者和开发者，最终通过乐视TV和手机等屏幕上的开放平台，将开发者形成的更好的应用、硬件、配件等产品反馈给用户。乐视希望能够通过与更多创新、创投企业合作，来共同做大这个生态。”

从平台、内容、硬件、软件和互联网应用5个方面，乐视将这些要素融合在一起，产生了完整的生态模式。但是，这种模式也给乐视带来了极大压力，无论是战略规划、团队执行力、资源整合能力还是资金流需求，乐视都需要承受5倍于同行业企业的压力，作为生态闭环的任何一个环节出现问题，都会造成整个系统的不稳定运作。

乐视CEO贾跃亭表示：“传统行业讲求专业化分工，大家各司其职，在一个领域内做深做透**成功。但乐视将不同产业融为一体，这样产生的生态系统是极其强大的。当然，这也要求我们必须更加重视短板理论，在发挥优势的同时，也要**其他板块足够强大，这样板块与板块之间才能形成跨界。”

内容永远是核心

乐视是国内**个将“硬件免费”付诸实践的企业，区别于成本价零利润的销售模式，乐视的硬件免费**实现了硬件负利，用户通过购买服务内容来获得同等价值的硬件产品。乐视敢于推出硬件免费的信心，在于其无时无刻不在强调的内容。

作为互联网企业，乐视模式的确有其独到之处。苹果的溢价模式在全球无人能及，通过营销将低价值成本的产品以高价格出售以取得溢价，这是品牌价值所带来的巨大效应。小米所主导的饥饿营销和早期互联网模式，则是国内多数企业的典型代表。

乐视模式以内容为主导，乐视视频、影视、体育和音乐等内容输出，是用户付费后得到的最终服务。虽然“抢购+预售”的CP2P模式被认为是乐视对其硬件销售缺乏信心，但2016年**季度数据表明，乐视超级电视会员在3个月内自7.1%增长至14.3%，大屏广告营收单月平均接近5000万元。

根据统计，乐视超级电视销量与乐视优质内容、乐视广告及会员呈正相关。伴随乐视优质版权内容增多，乐视超级电视销量迅猛增长，电视销量的增长同时带动乐视广告会员收入增长，进入良性循环。最终，当超级电视版权和销量达到一定量级后，广告及会员收入将从量变转为质变，那时乐视营收将进入爆发式增长阶段。

“IP非常重要，因为在下一个互联网生态时代，IP这种真正的知识产权，创造力是它的核心要素之一。”贾跃亭说，“围绕着IP其实可以做很多的事情，例如将IP拍成电影、电视剧，或后来出现的网络剧，一个好的IP其价值远不止于作品本身。同样，好的IP对智能终端、对视频云、对大数据、对互联网应用整个的推动力都会是非常强的。”

7月15日，乐视官方发布公告，由于网络盗版资源泛滥，将停止更新乐视独播网络剧《超少年密码》。据了解，《超少年密码》开播48**，点击量已经突破5000万，微博话题浏览量更是达到了惊人的12.2亿人次。乐视停播热度极高的网络剧，显示了其对于内容的强烈重视。

随着国内市场消费习惯的改变，视频行业普遍缺乏付费环境的窘境在慢慢好转，而乐视所拥有的正是内容优势，大批高质量内容是乐视盈利的重中之重，也是乐视运营用户的基础所在。

突破边界的**问题

乐视始终在强调打破边界，无论从内容，还是乐视生态本身，都在不断尝试创新模式以改变行业传统。事实上，这种创新在让乐视用户惊艳不断的同时，也让乐视不得不面对一个严重的定位问题。

乐视生态的七大子系统，是内容生态、手机生态、体育生态、互联网与云生态、大屏生态、汽车生态及互联网金融生态，这七大生态全部由乐视控股掌控，其整体估值超过3000亿元。但是，超高额的估值和大规模的融资，并不能掩盖乐视的资金压力。

早在乐视一代手机发布前，乐视内部人士就有透露，包括乐视手机在内的多项业务，都试图通过售卖、融资为整个乐视系统输血，进而培育需要大量烧钱的新业务，仅乐视汽车一项，可能就需要超过300亿元的资金。而乐视新进的电商、房地产等项目，也都需要大量资金支持。

同时，虽然乐视将内容作为自己的撒手锏，但通过超低价或免费硬件来扩大用户规模的策略，无疑是最“烧钱”的选择。而乐视也始终无法准确定位盈利模式，虽然完整的生态圈在一定程度上能够自给自足地运作，但资金压力却让乐视生态稍显脆弱。

2015年，在两轮共计56.996亿元的乐视大股东减持风波过后，乐视资金压力暴露出来。虽然贾跃亭多次公开表示减持股票的原因是“为了缓解公司资金压力，满足公司日常经营资金需求”，但如何缓解资金链紧张、怎样应对盈利模式较弱等问题，已成为摆在乐视继续突破行业边界面前的**难题。