互联网不是关键，走到客户端才是关键

一个企业能不能走的**，并不是取决于今天所拥有的一切，而是取决于今天做的事情能不能让它在未来还有竞争力，这是通常意义说的战略，战略思维就是“以未来决定现在”。理解战略就一定会知道，未来一段时间内什么是市场的关键要素，并确保今天必须去做。

所以企业经营者需要了解变化的趋势并做出选择和行动安排。我们从战略的视角来看变化，可以比较容易去理解企业发展变化所对应需要的选择。

企业在过去的创业阶段，因需要确立市场地位，核心的目标就是规模增长。早期中国**企业的发展，之所以能够成功就是把握了规模发展的机会。如海尔、美的、格力、TCL、国美、苏宁、联想、新希望等等，这些都是规模增长最快的公司，它们在企业发展**个阶段，都做得**，为未来的发展奠定了坚实的基础。同样，那些没有了解到此阶段规模重要性的公司，虽然曾经很赚钱，但是无法度过**阶段，1980年代创业，1990年代还非常好的企业，在今天已经没有太多的竞争力，甚至被淘汰出局，其背后的原因就是规模不够。

在今天，规模不再是最重要的，重要的是让顾客感知你的价值。其核心就是改变商业模式。很多企业都会有过这样的感受，企业一直保持增长，但是增长到一个阶段，就无法再继续增长，甚至开始出现下滑。这是因为企业不能再依赖于原有增长的方式，要想增长，就要靠商业模式的改变，这是一个基本的企业发展逻辑。在20多年的企业发展研究中，让我理解并感受危机的是，如果不从原有的规模增长方式转变为新的商业模式，企业是会被淘汰的。

同样的问题IBM也在1990年代遭遇过，产品与技术的模式让IBM高速发展，但是高速发展之后，没有商业模式的转变，使得IBM出现了业绩大幅下滑，甚至亏损的地步。郭士纳到任，进行全面的商业模式改变，从产品与技术为中心的导向，转向以顾客为中心的导向，让顾客感知到IBM直接为其创造的价值，因为商业模式的改变，IBM重新获得增长。

IBM的结论是，企业从第二阶段向第三阶段过渡，要能够拥有构建前端业务线的能力。我举一些例子，在电脑产业链上有很多关键价值环节，如芯片、整机、处理器、操作系统等等，这些产业链上各个环节整合在一起，形成顾客所需的完整价值创造。但是随着行业的发展，很多非常**企业被淘汰掉了，IBM也在2004年把PC卖掉，因在PC行业中，顾客并不是买IBM或者买联想，买的是微软操作系统+英特尔公司芯片，操作系统与芯片就叫前端业务线。前端业务线是什么?就是直接与顾客沟通的部分，让顾客直接感知的价值。前端业务线能力是什么?就是强调实现客户服务和客户体验的能力。

中国企业已经经历了30年的发展，有相当大的一部分企业进入到企业发展的第二阶段，也就是通常所说的“二次创业”。所以对于一个企业经营者而言，必须反问自己，我的企业发展模式是否具有前端业务线的能力?是否能够直接让顾客感知价值?我之所以带领我的同事们一起做新希望六和的转型，是因为过去的“公司+农户”模式，不具有前端业务线的能力，“公司+农户”是一个后端业务线。对我们这个行业来讲，与食品相关的能力才是前端业务线的能力，让消费者直接感知价值是前端业务线的能力，所以我们才把整个公司的战略调到“基地+终端”模式，让我在养殖端的价值创造能力延伸到终端消费者端。

请大家一定要理解，传统制造企业比较之新兴的互联网企业，为什么有焦虑之感，为什么会危机更重?相反，新兴的互联网企业为什么可以发展如此迅速，为什么会具有**打造品牌的能力?其根本的原因是：传统制造企业并未能够直接让顾客感知其价值，而新兴互联网企业本身就与顾客在一起创造价值。