业务员式经销商如何管理?

　　昨天，参加了一个朋友公司的业务总结会，业务员没有全回来，有两个请假。问老板，为何?会后，老板说他们是公司的业务员，也是公司的经销商，不能管的太严了，差不多就算了，对他们的管理比较头疼。目前我们很多小企业都采取了业务员经销商化，虽然业务员式经销商在整个经销商大军中还不是主流，但发展趋势已经非常**，特别是随着企业渠道下沉、精耕细作的进一步推广，以及业务员考虑自省未来的出路，都使选择自主创业的业务员式经销商逐渐成为潮流。我们企业面对这种潮流必须拿出相应的应对思路和管理办法，否则就会在遇到具体事例时无法处理、非常被动。

　　如何管理和控制好业务员式经销商，下面来看看网友们的看法：

　　网友1：业务员式经销商与原来业务员的**不同，就是成为经销商后原本解决生存问题的销售工作就成了一种事业，原来销量的提升不仅是奖金和晋升问题，更是事业成就的自豪感。所以业务员式经销商能够发挥主观能动性，自我激励，为事业空间得到更大发展殚精竭虑、苦心经营。我想我们既要利用好业务员式经销商的事业心优势，又要防止其过于为自身考虑的分离化趋势。[color=Red]业务员转化为经销商根本上解决了事业心、责任心问题，但弊端是独立的经营个体加上熟悉企业运作流程造成争区域、争政策等负面问题。这就要我们在日常管理中加强对业务员式经销商的持续培训，促使其紧跟企业发展形势，始终同企业的经营理念、运作思路保持一致，同时在政策的制定过程中不能像传统经销商那样根本没有参与，而是让业务员式经销商全程参与论证、制定的过程，这就既**了独立运营的事业心和积极性，同时又**了决策透明度，让经销商在政策的理解力和执行力上始终保持高度的一致性。

　　网友2：业务员式经销商，管理起来的确有点头痛。既是衣食父母的经销商又是一线的业务员，双重身份!管得大严又怕得罪他，不管公司的政策措施没法实施;所以一开始就要避免这种情况发生。业务员变经销商的定好产品、价格、区域、销量，公司按销量考核。例：月销量100吨以下的一般经销商价格，101至300吨奖励 25元一吨、301至600吨的奖励35元一吨…级级提费用来激励他，其费用在每月营销会议时现金发放;不转帐过期不领当乐捐!

　　网友3： 业务员式经销商的资金瓶颈束缚着市场精耕工作发展速度。由于大多数业务员都是在企业从事几年销售工作后进行转型，所以积累创业资金数量相对较少，这就对市场开发工作的推进速度产生了制约。特别是饲料行业养殖户赊欠现象比较严重的行业，业务员式经销商的资金瓶颈直接束缚着市场开发规模，如果没有企业进行资金支持，多数业务员式经销商经营现金流都会出现问题。

　　作为公司应该帮助业务员式经销商申请贷款(公司担保)，把经销商的资金管理纳入到企业统一的财务系统当中，这样既控制了风险，又解决了他们的资金问题。