微利战略的“三大关键点”必看！

　1、要有战略思维

　　企业在实施微利战略时，需要具备战略思维，需要从长远的角度来看待微利战略，而不是从短期的利益得失来计较微利战略。企业不能为了一时的暴利，一时的利益得失，而忽视企业的长期可持续发展。只有真正去认识微利战略，只有具备战略思维的微利战略，才能够让企业在激烈的市场竞争中保持着持续的竞争活力。

　　格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后便成为了全球**的微波炉生产企业。如今，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕；格兰仕自主开发的空调、冰箱、洗衣机、电烤箱、电饭煲、电磁炉以及电水壶等小家电也源源不断地为全球170多个国家和地区的消费者提供便利。格兰仕的**发展，更是被国内外经济专家、学者、媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

　　一直以来，格兰仕坚持微利战略，并逐步形成了以“低成本”为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势主要来自于三个方面。其一，与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。其二，凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水准。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度**，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。其三，格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。如在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价等；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，这些又给格兰仕节省了大量的管理成本。

　　当然，格兰仕一方面发展低成本的相对优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利专有技术两千多项，自主开发的光波微波炉、光波空调已经成为全球家电市场风向标。

　　目前，格兰仕已经掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和核心自我配套能力。格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件都已达到国际**水平。面对激烈的全球化竞争，格兰仕正在从专业化向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转变，从制造型企业向创造型企业转变，努力为国家、社会、消费者、合作伙伴、员工和企业创造更大价值。

　　2、找准成本优势

　　那么，如何找准成本优势呢？这是企业实施微利战略的关键所在，没有找到实实在在的成本**优势，微利战略就是一句空话。同样，实施微利战略并不是让企业舍弃利润，而是让企业找到最适合的生产方式，进而为企业赢得成本、物流和生产效率等方面的**优势，从而让微利战略真正成为提升企业竞争优势的利器。

　　沃尔玛在上世纪60年代是连锁企业里的小不点，70年代仍是被大企业看不起的在边远小城镇具有影响力的连锁折扣店，80年代才走出小镇有所作为，到90年代沃尔玛暂露头角并跃居世界首位。沃尔玛以小胜大、以弱胜强，在发展过程中一直坚持着微利战略，并在产品购、存、销流转过程中所有环节进行严格的成本控制。

　　**，控制进货成本，为消费者争取**的价格。沃尔玛的服务宗旨是帮每一位消费者省钱，每省一分钱，就赢得消费者的一分信任。沃尔玛控制进货成本的主要途径有三个：其一，直接向工厂购货。沃尔玛实行直购方式，而且采取固定时间结算货款，平均应付期为29天，决不拖延。其二，统一购货。沃尔玛大部分商店采取中央采购制，由总部统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度产品，如可口可乐。由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行。其三，帮助供应商减少产品成本。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、**质量、**劳动力成本、分享沃尔玛信息系统等，辅助供应商实现**成本，从而**收益率。

　　第二，以高效率的运作模式控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志之一，也是培育低成本优势的主要措施之一。沃尔玛建立了非常强大的配送中心系统，实现了**的物流成本控制，建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅****了存货量，而且**加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，实现了物流、商流、信息流的优势互补。

　　第三，低经营成本培育低成本竞争优势，沃尔玛控制经营成本的主要措施有以下几个。其一，控制工资成本。其二，控制广告成本。其三，控制损耗成本。如在沃尔玛办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，这些措施使沃尔玛成功控制了成本。此外，沃尔玛还实行精兵简政、轻装前进控制行政成本。

　　3、产品软竞争力

　　低价并不等于“低质”，企业不能只是一味追求产品的低价，而忽视产品本身的品质。企业应该在保障产品本身的品质基础上，去追求成本的持续**，这样才能赢得消费者的认可。同时，产品本身的品质，除了产品质量以外，还包含着产品软竞争力，这就是企业的信誉、企业的理念、企业的服务态度等这些产品软竞争力。赋予产品软竞争力，更能给消费者带来额外的附加值，进而赢得消费者的忠诚度。

　　沃尔玛将“天天平价”进行到底，但消费者更认可沃尔玛提出帮每一位消费者省钱，每省一分钱，就赢得消费者的一分信任的服务宗旨，实现了价格**的承诺。沃尔玛还向消费者提供超一流服务的新享受。沃尔玛一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，消费者可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

　　沃尔玛推行“一站式”购物的新概念。消费者是否能在店中一次购齐所有需要产品，是否可以得到及时的新产品促销信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物等等，这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物的新概念。在产品结构上，它力求富有变化和特色，以满足消费者的**喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。此外，沃尔玛还有送货上门服务、免费停车服务、提供文件商务处理服务等等。

　　总之，成本**策略并不是简单的低价策略，而是一种微利战略。微利战略能为企业提供持续的成本竞争优势，微利战略不仅能在企业发展过程中起到推波助澜的作用，更是企业在经济危机下不能放弃的生存法宝之一。同时，微利战略也是一把“双刃剑”，企业在实施微利战略时，更需要把握好上述所讲的三大关键点。